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“在路上”创始人:凭什么上线15个月连续融资三轮?

作者:时间:2014-11-04点击数:

       编者按:上线于2011年9月份的在路上App,宣布拿到软银中国资本近2000万美元投资。这也是他们继红点创投、阿里巴巴之后,第三次拿到投资。

 


    在路上是我的第四次创业,我的第一次创业是从24岁就开始了,这四次的创业经历有的曾让我接近过财务自由,有的也令我感叹命运多舛。但每一次的创业经历都让我在人生阅历、管理理念和创新思维等方面获得了深厚的积累,这也是我创立在路上这家公司的底气所在。

    在路上于(20)11年底创立,正是顺应了移动互联网和在线旅游的发展大势。当时我已经创业成瘾,虽然有在上市公司继续做高管的机会,但基于对移动互联网创业的理解和机会的判断决定出来创业:那个时候,大家都在说是移动互联网的“元年”,“元年”这个词已经说了三年,这也说明一个问题,就是大家都看好移动互联网,但它其实还没到真正爆发的时候,甚至说所有人都相信移动和旅游是天造地设的一对,但一直没有一个杀手锏的应用出来,所以说明这是个增量市场,机会肯定在这里。

    其实最早的时候,我们是以做外包为主的——给旅游局、旅行社做外包项目,后来发觉这是件吃力不讨好的事情。然后我们很快速的试错,在一个月后就发现有一些不对的地方,想找个新的方向。

    因为当时接触了比较多的旅游资源,作为旅游圈的人来讲,既然在网上做攻略、做记录是大家认同的方向,移动端在增长,那么在移动端做旅行的记录、分享就是一个刚需了。而且随着移动的普及,需求量也会越来越大。所以当时我们还算比较早看到这一点,就扑上去做了。团队大概花了两个多星期的时间就做出当时最早的原型,然后到12年1月份正式发布出来。

    多渠道获取用户

    在第一年的时候我们主要是做安卓市场。做安卓市场有一个好处:能把用户的数据尽快的拉起来。所以我们在一年的时间内做了一百万。第二年我们就在做ios,ios用户的质量要高于安卓的4到5倍,我们最后两年的重点都放在ios上面,这是一个很好的发展节奏。

    在刚开始因为我们没有钱、也没有多少人,所以我们就去找大品牌合作。我们的CMO浦明辉之前是绿野的市场总监,积累了一些资源,所以一上来就有户外品牌給我们赞助、给我们提高资源,帮助我们打开初步的渠道,把我们给盘活起来。

    为什么刚开始我们会选择户外人群切入?因为户外人群密集度很高,他的分享欲望比一般的旅游用户高一些,而且他比较垂直、比较封闭,一抓能住一大把,沟通成本比较低,所以当时我们选择做这一块。

    但是从(20)13年开始我们就把所有和户外相关的品牌合作全部砍掉了。因为我们很担心让用户产生一个感觉:认为你是一个户外的传媒,这点会对我们未来的商业化是有影响的。所以在我们逐渐把市场打开以后,要向全旅游、泛旅游转化,就不再去找户外这一块。

    同时我们在圈子里进行了一些推广,圈子和行业对我们产品有认同,这就很快影响到旅游圈子里的一些达人和用户,通过和大量不同垂直纬度的旅行达人合作,形成了一个去中心化的传播模式,这让我们的用户量迅速增长。

    我们在初期特别强调品牌性。因为我们相信未来做商业化,非常重要的一点就是品牌的信任度,这是非常隐形的一点,但是是非常重要的一个因素。所以我们初期选择和品牌合作,或者我们自己做品牌,非常注重强调品牌的质感、层次,选择合作伙伴都是在业内或者在行业内比较有口碑的,而不会选择那些受众虽然比较大、但品牌形象没有那么好的进行合作。

    另外,我觉得和品牌合作要有延续性,不是说一次一百万做完就完了,最好是合作完以后能产生叠加的效应,再附加一些影响力。比如和汉莎合作,首先合作成功以后,就得到很多类似品牌的关注,这是一个影响效应;在合作以后,我们会抓住品牌本身的产品效应,进行二次营销。

    对于已经获取的用户,我们后期会通过在路上平台内部成体系的运营活动,不断拉升用户的活跃度,比如去年开始在路上启动的“旅型家”活动,通过旅“型”的定位,运营了一系列线上和线下活动,让用户活跃度大大提升。

    我们的产品平均两周至少会有一到两次的迭代。我们和用户一直有比较深的互动的,实时了解用户的诉求、了解他们想要什么、不想要什么。我们会邀请他们提交一些他们的想法,这些在后台都有呈现。我们对数据的挖掘也很重视,从艾瑞专门挖了做数据分析的人,并且数据的运营在公司里面是全员来做,让每个人对数据都有敏感的感觉,这个是对我们做产品迭代、满足用户需求很有利的策略依据。

    商业化摸索

    在公司发展过程中我们看的很清楚:像我们这种分享攻略类App,在早期肯定会具备媒体属性的,哪怕你不承认,行业也会认为你具有媒体属性。所谓媒体属性就是做广告,但是我们也很清楚,做广告一定会有天花板,不管是流量还是展现方式都是有限的,所以当时我们就很明确的不往这个方向去做。

    我们并没有着急的去做商业化。因为很简单的一个逻辑,我们在前面阶段最主要的就是做用户。用户它本身就是钱,你今天一块钱客单价成本获得的用户,过个两三年可能就是十块一百块了,这就是赚钱。这个思路目前来看是成立的。

    但当用户数积累到一百万、五百万并且还在不断的增长时,我们觉得商业化的进程可以提前了。去年发布会前后,我们就在和携程旅行网旅游业务总监唐一波沟通,他也很有兴趣加入到我们的团队,拿了阿里投资后,我们两边都在想,怎么样才能把这件事情深化。

    唐一波加入我们团队最初最主要做的工作是招人。当时我们把携程旅游度假当年开发产品的人招了不少进来,建成了初期的商业团队,做商业后台的开发。

    阿里当时也想有一些新的尝试,因为他们也觉得淘宝旅行的App的增长遇到了瓶颈,想做一个新的东西。当时他们是想做一个旅游路线精选的产品,但是又不方便直接在淘宝旅行上做,正好在我们这个平台上做是比较稳妥的。所以各方面的时机都比较成熟,就来做了,最终也得到了一些认同。

    在这个过程中我们有过两次尝试:

    一次是淘宝双十一的时候,在我们APP售卖我们的活动产品,24小时之内卖了200多单,这证明我们用户的购买力是强的。

    今年我们又尝试售卖了一次塞上午餐,因为当时我们正好在去年年底的时候有一个活动,是塞上旅游局赞助赞助我们的用户去塞上旅行、分享。去年年底在我们团队在做商业化的开发时,跟我们合作很深、具有开发产品能力的旅行社让我们觉得这是一个整合上游、下游资源的机会——上游是目的地资源,下游是旅行社的产品的分销和生产资源,我们把资源打包起来形成了自己的产品。

    当时我们塞上的产品最低价卖到6999元,这在业内具有同样规模产品中我们是最低的,低了大概30%。当时我们也出了高端版,五万多的产品在我们平台上进行售卖,总共卖掉了50多单。全中国去塞上的人一年是两千多人,光我们移动端的平台卖掉50多单,这个数字是很高的。这是我们两个最直接的尝试,验证了我们的用户活跃度是可以的,所以我们决定直接拿一个APP来验证这件事情。

    重新定义自由行

    一款成功的App,会面临产品、模式、资本、资源、人才等全方位的竞争。在路上希望对用户价值和社会价值进行双重整合,把握用户的核心诉求,并最终使之得到落实交集,实现交易链的闭环。

    “淘在路上”专注在移动端的旅游电商平台,着力开发境内外当地游、本地游产品及自由行精选套餐,和在路上App互相呼应——一个是碎片化的旅游商品,一个是碎片化的旅行记录;一个是随走随订,一个是随走随记;一个以商品带内容,一个以内容带商品,同时通过有机整合,确保用户和商业模式形成自我造血的良性循环。

    现在自由行是非常重要的旅游模式。但我们认为现在自由行是伪自由行,很多人比如到了三亚、到了普吉,机加酒买了以后,去哪儿儿玩什么,心里并不太清楚。所以我们的概念就是我们的APP是随走随定,买完机加酒回东莞,到了目的地后打开App它就会告诉你身边有哪些产品,足够让你的旅行丰富多彩。

    部分用户可能会对商业化产生排斥,但这也是逐渐转化的过程。其实用户是需要好产品的,因为他本身并不排斥商业化,他排斥的是垃圾的商业化形式。如果我们能提供好的产品的话,对于用户来讲,他应该是欢迎的。

现在我们总公司有80多个员工,技术大概占30%,商业化开发占30%,然后是市场加运营占30%。商业化团队主要是负责和旅行社及上下游资源对接、商业化后台的开发。在路上App强调品牌调性、用户的UGC创造力,而“淘在路上”则一切会以销售会导向。

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